El 80 % de las empresas que despliega agentes de IA recorta personal. Gartner descubrió que eso no mejora el retorno.

Hay una frase que se repite en directorios de medio mundo: "vamos a incorporar IA y reducir dotación". Un estudio publicado por Gartner en mayo de 2026 le pone números a esa frase, y los números son incómodos.

Gartner encuestó a 350 ejecutivos de empresas con ingresos de más de mil millones de dólares que estaban pilotando o ya habían desplegado agentes de IA, automatización inteligente o tecnologías autónomas. Según el comunicado de la consultora, cerca del 80 % de esas organizaciones reporta reducciones de personal asociadas a esos despliegues.

Hasta ahí, nada sorprendente. Lo sorprendente viene después: la tasa de recortes es prácticamente la misma entre las empresas que obtienen un retorno alto de esas tecnologías y las que obtienen resultados modestos o negativos.

"No hay correlación"

Helen Poitevin, vicepresidenta analista de Gartner, lo dijo sin matices, según recoge Computerworld: no existe conexión ni correlación entre quienes están logrando retorno y quienes están despidiendo. Y añadió que reducir personal "no es la mejor" métrica de retorno: los ingresos, el crecimiento y la velocidad de llegada al mercado son indicadores más eficaces.

El propio título del estudio resume la tesis: los despidos por IA pueden crear espacio en el presupuesto, pero no entregan retorno.

Por qué pasa esto

La cobertura de Fortune apunta a una explicación que cualquiera que haya vivido una reestructuración reconoce: buena parte de esos recortes son decisiones financieras que se presentan como transformación tecnológica. Se despide para cuadrar el presupuesto y se le pone "IA" al comunicado.

El problema no es ético solamente; es operativo. Cuando una empresa quita personas de un proceso que no ha rediseñado, lo que queda es el mismo proceso con menos manos. La IA, en el mejor de los casos, tapa el hueco. En el peor, el proceso se degrada, los clientes lo notan y el ahorro se evapora en errores, retrabajo y rotación.

Gartner lleva tiempo advirtiéndolo desde otro ángulo: en junio de 2025 proyectó que más del 40 % de los proyectos de agentes de IA serán cancelados antes de fines de 2027 por costos crecientes, valor poco claro o controles de riesgo insuficientes. Recortar personal sobre un proyecto que después se cancela es la peor combinación posible.

Lo que sí produce retorno

Si el recorte no explica el resultado, ¿qué lo explica? Leyendo el estudio junto con lo que vemos en las empresas, tres cosas:

1. Medir lo correcto

Poitevin lo dice: ingresos, crecimiento, tiempo de llegada al mercado. Una empresa que define el éxito de la IA como "menos gente" va a conseguir menos gente. Una que lo define como "más operaciones cerradas por mes" o "de cinco días a uno en aprobar una solicitud" va a conseguir eso, y el resultado financiero llega detrás.

2. Rediseñar el trabajo antes de automatizarlo

Un agente de IA que se inserta en un proceso diseñado para personas hereda sus pasos inútiles, sus aprobaciones redundantes y sus planillas paralelas. El retorno aparece cuando el proceso se piensa de nuevo alrededor de lo que la IA hace bien y de lo que las personas hacen mejor.

3. Reubicar capacidad, no eliminarla

Las horas que la IA libera valen más puestas en lo que genera ingreso —vender, atender, diseñar, decidir— que devueltas al presupuesto. Recortar convierte una capacidad nueva en un ahorro único; reasignar la convierte en crecimiento.

Para un directorio en Chile

El estudio es de grandes corporaciones globales, pero la lógica se aplica igual a una empresa de cien personas en Santiago. Antes de aprobar un plan de "IA y eficiencia", conviene hacer dos preguntas:

1. ¿Qué proceso cambia, exactamente? Si la respuesta es "vamos a usar IA", no hay plan; hay una intención.
2. ¿Qué indicador de negocio esperamos mover, y cuándo? Si el único indicador es la dotación, el estudio de Gartner ya adelantó el resultado.

La IA que da retorno no es la que permite hacer lo mismo con menos personas. Es la que permite hacer algo distinto con las mismas.

Ese "algo distinto" es lo que hay que encontrar primero. Por eso el trabajo de RIIA Business empieza por una auditoría de la operación, no por una lista de herramientas ni por un organigrama.